7. Конкуренты и как сделать так, чтобы никто не пострадал?

В одном из движей одна из учениц сказала мне, что не готова мониторить деятельность своих
клиентов — это неэтично. Поэтому вопросам этичности и морали я тут решила уделить отдельное
внимание. Про них мы поговорим чуть позже, сначала я хочу обсудить все же самих конкурентов и
что мы можем и должны делать, чтобы, как минимум, не отстать от них.
Кажется, так просто выявить (идентифицировать) конкурентов, что нет надобности об этом
говорить. Действительно, разве мы не знаем кто является конкурентами таких компаний как
Microsoft, Apple, или таких стран как США, Россия, Китай?
Или вы не знаете, кто главный конкурент вашей компании?
Думаю, что все вы это знаете. Но проблема становится нетривиальной, кода мы начинаем
понимать о бизнесе и конкуренции чуть больше и смекаем, что нам нужно выявить конкурентные
силы услуг и продуктов, которые мы производим или продаем. То есть не только прямых, но еще
и косвенных конкурентов (вспоминаем пирамиду Маслоу и первый раздел с его логичным
заданием).
Действительно, если мы производим ноутбуки, то нашими конкурентами прямо или непрямо
будут не только другие производители ноутбуков, но и производители стационарных, карманных
и ультракомпактных компьютеров, смартфонов, IT — книг и даже в некоторой степени Интернет —
клубы и т.д. Аналогично конкурентами производителя дорогих автомобилей, могут быть не только
другие производители автомобилей элит класса, но и производители яхт, вертолетов, небольших
самолетов и т.д.
Поэтому, как бы нам ни хотелось забиться в темный угол и потихоньку продавать всё тем, кто сам
к нам прибьется — то, что у нас завалено на складе; как бы нам ни хотелось не заморачиваться с
рекламой и не переживать по поводу маркетинга и менеджмента; как бы нам ни хотелось просто
взять и проснуться в один момент лидерами отрасли и чтобы все покупали только у нас … мы
существуем в информационном поле. С вероятностью 99% у вас есть конкуренты, которые тоже
пытаются выяснить про целевую аудиторию, подать качественную и недорогую рекламу,
настроить сервис — и вы по-любому будете пересекаться. Потому что если их нет — либо у вас
настолько новый продукт, что придется создавать рынок спроса самостоятельно и потом уже
отбиваться от появившихся по вашим следам конкурентов — либо вы просто что-то очень
неправильно делаете.
Очевидно, что конкурентов может быть много и для разных ситуаций одни будут иметь более
важное значение, чем другие. Отсюда актуальна проблема их ранжирования (размещения в
порядке важности).
Мы начнем с прямых конкурентов, но, в принципе, будем иметь ввиду, что на самом деле
конкуренты — это все компании или люди, которым наши клиенты несут деньги вместо нас.
И бОльшую часть этих конкурентов мы можем сделать своими партнерами, если грамотно
подойдем к решению вопроса.
Например, в случае, когда компания занимается исключительно кухнями и является их
производителем, причем делает кухни в среднем сегменте рынка, у нее среди прямых и
самых близких конкурентов будут компании-производители кухонь из других ценовых
сегментов. С такими компаниями вполне можно работать вместе, заключив
партнерские отношения, и перенаправлять им клиентов, которые не подходят для вас
(ну или вы для них). То есть если у клиента объективно мало денег для того, чтобы
воспользоваться вашими услугами — вы можете предложить ему рассрочку или кредит
(а потом клиент будет придираться к каждому винтику, потому что для него цена
покупаемой вещи будет выше ценности, которую вы закладываете — или вообще у него
ценности другие, или он квартиру снимает и не нужна ему дорогая кухня), а можете
отправить его к своему партнеру, который занимается кухнями класса эконом. И не
заморачиваться с клиентом, который, в принципе, вообще не ваш, не тратить на него
моральных сил — зато получить процент от компании партнера, которая с ним легко
отработает. То же самое с люксовым сегментом (и это важно!) — очень часто
предприниматели, почуяв запах денег, берутся за работу, которую, объективно,
просто не в состоянии выполнить достаточно качественно. Конечно, может и
выгореть. Но просто имейте ввиду — вы можете запартнериться с компанией, которая
работает в люксовом сегменте. И получите процент за клиента; и получите
признательность компании, которая вроде как конкурент; и получите
признательность клиента, который увидит, что вы реально спец в своем деле — и,
возможно, отправит к вам своих не настолько обеспеченных знакомых. И всё это — без
геморроя и возможных трагических для репутации последствий. Нет, я не против
развития, ни в коем случае — но иногда лучше перебдеть, чем недобдеть, правда? 100
положительных отзывов — лучше, чем 99 положительных и 1 отрицательный, да еще и
с возмещением ущерба. Отзыв, который еще и разлетится по интернету, ибо плохому
люди верят чаще, чем хорошему.
Схема работает во всех направлениях бизнеса, включая такие, вроде сложные для
раскрутки направления, как бухгалтерия — если компания занимается обслуживанием
среднего и крупного бизнеса, ей фактически не интересно работать с малым или
нанобизнесом. И она вполне может на партнерских условиях перенаправлять
приходящих и неподходящих клиентов к сервисам, которые занимаются именно такими
клиентами — и заработать на этом, хотя бы себе на дополнительную рекламу для
привлечения СВОИХ клиентов.
Надеюсь, с вопросом, почему вы должны понимать, чем занимаются ваши конкуренты — мы
разобрались. Как минимум, для того, чтобы иметь возможность обеспечить качественны сервис
для людей, которые вам доверились, но по объективным причинам не могут быть вами
обслужены.
Попробуем логично поделить конкурентов?
У нас получится несколько четких категорий:
1. Они могут агрессивными конкурентами (иметь высокий вес на рынке, подавать активную и
грамотную рекламу и топить своих непосредственных конкурентов, то бишь — вас. У них высокая
заинтересованность и высокая возможность влияния). Для работы с конкурентами, для которых
одновременно характерно и высокая заинтересованность и высокая возможность влияния, нужно
разработать план конкретных действий.
2. Они могут быть просто конкурентами — с низкой возможностью влияния, но высокой
заинтересованностью в ваших клиентах. Они подлежат мониторингу — без этого, к сожалению,
никак — постоянному слежению за состоянием и действиями конкурентов. Такие показатели
конкурентов как цена, доля рынка, маркетинговые ходы, рекламные мероприятия, назначения и
перемещения ключевых лиц и т.п. должны находиться под вашим пристальным вниманием.
3. Они могут быть развитыми косвенными, или вероятными конкурентами — это те компании,
которые вроде не являются прямыми конкурентами, но люди несут им деньги вместо вас ( писала
об этом выше). У них может быть высокий уровень влияния, они могут быть лидерами в своей
нише, но заинтересованность в конкуренции с вами у них низкая, вы для них не являетесь прямой
опасностью для бизнеса. Там, где при высокой возможности влияния присутствует низкая
заинтересованность, достаточно будет определить бдительное внимание.
4. И есть компании с низкой возможностью влияния и низкой заинтересованностью. Таким для
того же мастера шугариста будет салон лазерной эпиляции, открытый на удалении больше 15 км.
То есть вроде косвенный конкурент, и чисто гипотетически, его предложением могут
воспользоваться ваши клиенты при определенных условиях, но достаточно просто следить за тем,
что он из себя представляет, чтобы не проворить тот момент, когда среди услуг будет введен
шугаринг, да еще и с выездом, или любое другое предложение интереснее вашего для вашей
целевой аудитории.
На практике очень часто возникает необходимость в сравнении собственных показателей, бизнеспроцессов и операций с аналогичными у конкурентов (конкурентный бенчмаркинг). Да, для тех
людей, которые только начинают свои шаги в бизнесе, это кажется разговорами о промышленном
шпионаже. Поэтому пора, наверное, поговорить о морали и этике в работе с конкурентами. Это
важно, еще и потому, что любая информация — это просто информация, и после того, как вы её
получите, только от вас будет зависеть, в каком направлении вы станете её использовать.
Я, как специалист по партизанскому маркетингу, к тому же женщина, предпочитаю не воевать, а
выстраивать мосты. У меня есть 100500 доводов о том, почему надо делать именно так, но кроме
этих доводов — есть понимание того, что мораль у всех разная. И я прекрасно знаю, что эту
инструкцию будут читать не только люди, близкие мне по духу, а еще и те, кто считает границами
допустимого границы действия уголовного кодекса.
Поэтому чуть ниже я привожу один из логичных списков, с которыми стоит сверяться при работе с
конкурентами … и мне остается надеяться только на ваше понимание того, что черный пиар или
реальная война не сделают мир вокруг лучше, а еще и чреваты критическими последствиями для
вашей репутации. Последствиями, от которых вы не всегда сможете оправиться.
Список контрольных вопросов для принятия морального решения
(за основу взят вопросник, составленный Лацняком и Мерфи)
1. Нарушает ли действие А закон?
2. Снижает ли действие А благосостояние другого лица или группы? Является ли эта
группа или лицо относительно небогатой?
3. Нарушает ли действие А какое-либо моральное обязательство?
4. Направлено ли действие А на нанесение убытка?
5. Может ли быть нанесен вред в результате действия А?
6. Сознательно ли отброшен альтернативный вариант В, который равноценный или
лучший в сравнении с действием А, но возможность убытка при принятии действия
В меньше?
7. Посягает ли действие А на неотъемлемые права человека?
Ответить на эти вопросы можете только вы.
Опять же, дальнейшая судьба того, о чем я говорю — на вашей совести.
Я всегда за честное ведение и грамотное ведение бизнеса, за партнерство и выстраивание
долгосрочных отношений.
Ни в коем случае не оскорбляйте своих конкурентов при общении с потенциальными
клиентами или представителями СМИ. Это будет говорить о вашей
некомпетентности, а также создаст негативный имидж вашей компании. Не
забывайте о правилах делового этикета и в том случае, если вам придется лично
общаться с представителям конкурирующей фирмы.
Договаривайтесь с конкурентами о правилах ведения игры на рынке. Помните, что
бизнес – вещь очень серьезная, поэтому вам и вашим соперникам лучше заранее
обозначить ту грань, за которую вы не будете переходить, стремясь превзойти друг
друга.
После того, как мы разобрались (слегка) с моральной стороной вопроса, поясню еще одну вещь.
Подобную работу стоит проводить и внутри своей компании — периодически. Как минимум, чтобы
понять, насколько качественно работают ваши менеджеры и насколько довольны этой работой
ваши покупатели. Посмотрите на список заданий ниже. Начните со своей компании. Посмотрите
на неё со стороны глазами незнакомого с вашим бизнесом человека. Откройте свой браузер в
режиме инкогнито, на мобильном телефоне, в регионе, где не ловит 4G (это можно сделать
программно, инструкций в сети хоть отбавляй). Проверьте, как быстро загрузится ваш сайт и
сколько ваш посетитель успеет увидеть за первые 8 секунд. Вы удивитесь, и в большинстве своем
удивление будет неприятным.
Составьте список того, что вам нужно исправить у вас. А теперь приступайте к исследованию того,
как работают ваши конкуренты.
1. Берем десяток человек/компаний с аналогичными вашим предложениями. Составляем их
список в виде как минимум название / услуга / где искать (сайты, соц.сети, офисы, магазины и
т.д.). В табличном виде будет проще, сразу говорю.
2. Проверяем их УТП (уникальное торговое предложение). Выписываем себе их дальше в свою
таблицу. Зачем – чуть позже.
3. Ищем количество контактов и удобство их использования (для себя, как минимум – каким
количеством способов клиенты могут у них заказать – телефон, почта, мессенджеры и так далее).
4. Отслеживаем, насколько просто сделать заказ ( хотя бы чисто технические моменты). Делаем
выводы.
Чего вы этим добьетесь?
Не факт, что вы дойдете до самого конца – хотя это было бы лучшим вариантом.
Как минимум – вы будете знать, что предлагают конкуренты и как дают обратку по заявке. В
идеале – довести заявку до конца и со стороны посмотреть, как идет отработка по всем фронтам –
от первого звонка / касания и до постпродажной работы. Доходить до конца или нет – ваше дело.
Я бы позвонила / оставила реальную заявку и посмотрела на ее отработку конкурентами, как
минимум.
Лучше — на самом деле лучше — если вы действительно заказ сделаете. Сделаете заказ и оплатите
честно работу ваших соперников.
А заодно — сможете на самом деле оценить качество обслуживания, постпродажное отношение к
клиентам — и сможете сделать вывод, предлагать партнерство компании или нет.
Это просто?
Да, это просто.
Но на самом деле — вас ждет уйма открытий.
Начиная с того, что большинство компаний, которые считаются конкурентами вашими, на самом
деле таковыми не являются. И заканчивая тем, что вы сможете найти для себя, что еще улучшить в
том списке, который вы составите после изучения тщательного процессов внутри вашей
компании.
Еще раз — я не призываю вас воровать базы или переманивать менеджеров. Я категорически
против партизанских войн и черного пиара. Я за то, чтобы вы понимали, кто на самом деле
является вашим конкурентом, а кто — нет. С кем можно работать, до кого еще тянуться и тянуться,
и что именно вы можете улучшить у себя в бизнесе, изучая примеры того, как этот бизнес налажен
у других.
Скажем прямо — если вы начинающий копирайтер, то считать своими прямыми конкурентами Кота
или Каплунова — смешно. И лезть с ними в прямой заруб — крайне странно, ибо они конкуренции с
вами даже не заметят. А вот перенять у них что-то хорошее, чему-то научиться — будет критически
важно для вашего начинающегося бизнеса. И — сделать что-то своё. Только ваше. Такое, которое
будет продолжением вас, с чем вас будут ассоциировать по отдельности от лидеров рынка. Вот —
это — наша цель. Сделать своё. Не хуже, а лучше.
Потому что делать хуже — это можно совсем не начинать, правда?
По итогу изучения этого раздела у вас должна появиться еще одна таблица — с
изучением конкурентов, того, как они работают и что предлагают. Сохраните её, она
нам еще пригодится.
Да — всегда держите своих конкурентов в поле зрения. Старайтесь проводить мониторинг рынка не
реже одного раза в месяц.
….На самом деле, нам осталось немного. Мы уже практически на финишной прямой:
 уже знаем, кто наши клиенты;
 понимаем, что у них болит, что заботит и что напрягает;
 готовы решить их проблемы, а не только свои финансовые;
 предполагаем, где мы можем их искать;
 исходя из их поколения примерно понимаем, точечными касаниями на какие места в
психике и воспитании мы можем оперировать для достижений лучшего результата;
 знаем в лицо наших прямых и косвенных конкурентов, возможно придумали или
собираемся придумать стратегию работы с ними, проверили, что они предлагают и уже
приняли решение, как нам с этим жить дальше;
 составили список тех прямых и косвенных конкурентов, с кем можем вступить в
партнерские отношения;
 готовы рвать и метать. И, в общем, примерно знаем, что клиентам предложить.
Двигаемся дальше? нам надо научиться отстраиваться от конкурентов…
А среди ваших конкурентов наверняка есть сильные.
И предложения у них настолько неплохие, что хочется к ним самим записаться на курсы или
купить товары … как минимум, научиться также продавать. Но мы же не хотим плодить копии?
Поэтому будем учиться отстраиваться от них так, чтобы всем было понятно — вы и их признаете, и
сами знаете, чем отличаетесь.
Ну да. Все знают, что они есть. Многие ваши клиенты, находящиеся в поиске, знают, что ваши
конкуренты предлагают — иногда лучше вас знают.
А мы постараемся сейчас вместе сделать так, чтобы пришли всё равно к вам…
готовы?
Самое первое, что я хочу — чтобы вы прям помнили, постоянно помнили, когда разрабатываете
предложение — оно должно быть … ощутимым.
Ощутимым не в плане скидок.
(это я стопятцотый раз повторила, да?)
Ваши клиенты покупают не товары или услуги.
Они покупают эмоции, переживания и уверенность в себе.
Они покупают надежду.
Они покупают квинтэссенцию счастья.
В таблетках.
Дайте им то, что им сейчас нужно, и сделайте это … внезапно